Ne pas se laisser étouffer par la bureaucratie

Entreprises, administrations publiques, « grosses boites », artisan il n’est plus un•e professionnel•le qui ne se plaigne de crouler sous l’obligation ou la contrainte de passer un temps important à « faire de la paperasse".

09/01/2018 | Tags : management, travail

Et tout le monde de constester l’utilité de de cette dépense de temps et d’énergie considérée à satisfaire des contrôles inutiles et tatillons. Cette plainte lancinante on l’entend désormais dans de nombreux secteurs d’activités et presque à tous les niveaux des organisations.

index3L’organisation : espaces et temps distincts qui se rencontrent.

Si nous admettons quelques principes relatifs aux organisations de travail selon Mintzberg nous voyons des espaces pour les fonctions stratégiques, pour les fonctions supports, pour la technostructure et pour les fonctions opérationnelles. Les points de vue adoptés dans le lieu d’exercice du pouvoir principal pour faire fonctionner globalement l’organisation provoquent parfois des dysfonctionnements dont le surpoids bureaucratique n’est pas la moindre des conséquences.

Le lieu de la stratégie, de l’axiologie, des grandes orientations et de la définition de l’identité de l’unité de travail est l’espace où se fixent les performances globales attendues pour l’ensemble des composantes de l’organisation ainsi que les lignes fondamentales de leur pilotage. On y trouve la direction générale et l’encadrement supérieur.

Le lieu des fonctions supports, des directions affectées au soutien opérationnel (RH, AF, Logistique, SI, juridique, etc.) de l’organisation est l’espace où se fabriquent les systèmes d’administration et de gestion de l’unité de travail au service de sa production et de sa performance. On y trouve les cadres supérieurs, les cadres et les agents de maitrise en charge du management intermédiaire.

Les fonctions d’ingénierie, de conception des normes et des standardisations nécessaires aux productions et procédés de travail se retrouvent dans la technostructure. Logiquement pourraient aussi se tenir ici des personnes appartenant à toutes les composantes de l’organisation à partir du moment où leurs expertises sont requises.

Le lieu des fonctions opérationnelles, des directions des opérations, de la recherche et du développement, de la communication est l’espace de la production des produits et services que l’entreprise met sur les marchés et qui justifient la nécessité d’une organisation plus ou moins complexe, plus ou moins agile, plus ou moins structurée. C’est ici que bat le cœur de l’entreprise, c’est ici qu’on y trouve la cohérence entre les tenants et les aboutissants. On y trouve les cadres supérieurs, les cadres et les agents de maitrise en charge du management de proximité.

Tout cela est dessiné à grands traits. Cependant, ce modèle possède l’avantage de se décliner pour tout type et taille d’organisation supportant une activité humaine de production de biens ou de services.

bureaucratie 1Interdépendance, pouvoir et normes

Les espaces fonctionnels s’interconnectent pour répondre à des besoins réciproques au profit du destinataire final. Ces interconnections créent des espaces permanents ou temporaires qui matérialisent l’interdépendance des fonctions de l’organisation. Car elles sont indispensables l’une à l’autre. Pour les dirigeants l’enjeu réside dans la recherche de l’équilibre des possibilités et des influences qu’elles ont l’une vis-à-vis de l’autre sans créer d’hégémonie autre que celle définie par une ligne hiérarchique rationnelle. Pour la hiérarchie justement, le défi réside dans la faculté de maintenir chacune dans son domaine tout en la rendant poreuse au domaine de l’autre. En empêchant qu’elles perdent de vue leur finalité ou se soumettent.

Les jeux de pouvoir dans l’organisation influent considérablement sur cet équilibre et cette nécessité de coopération. La conception de l’exercice du pouvoir par ses détenteurs joue sur la clarté des relations entre les fonctions et celles et ceux qui les incarnent.

La littérature ne manque pas, de tout bord, pour stigmatiser, dénoncer, démontrer l’accroissement – d’aucuns parlent d’excès – de normes dans le monde du travail. Entre les règles et règlements, les états conformes, les moyennes acceptables, les critères techniques, standards et autres spécifications, il y a de quoi se perdre. Et on se perd. Il se dit que les collectivités publiques font face à près de 400 000 normes.

De la dérive administrative au système bureaucratique

Nous pourrions former l’hypothèse que la création d’un système bureaucratique se trouve dans la conjonction de trois conditions :

La prolifération des normes, des spécifications et des obligations administratives rend les fonctions supports dominantes, voire hégémoniques (au point d’asphyxier la technostructure et de cannibaliser la fonction opérationnelle)

La direction générale est de culture technocratique, elle est issue d’une fonction support. Elle structure l’exercice de son autorité en s’appuyant exclusivement sur l’administration centrale et en s’entourant principalement des cadres affectés aux fonctions support.

Les fonctions opérationnelles négligent les dimensions de gestion et d’administration, seule l’action fait sens à l’exclusion des autres dimensions de l’activité qu’elles négligent, voire méprisent.

Une fois ces conditions réunies, et elles se réunissent facilement, la machine bureaucratique se consolide en s’auto-alimentant et en puisant dans l’énergie de l’entreprise. En effet, elle utilise les idées et actions des autres composantes de l’organisation, en particuliers les besoins exprimés par les opérationnels et les processus produits par la technostructure pour générer en continu les dispositifs de contrôle qui la légitiment. Cette course à l’échalote, dont l’intensité est accentuée par pléthores de préceptes, faite d’injonctions et de complexifications permanentes est exténuante.  La bureaucratie est source de tensions inutiles responsables de maux psycho-sociaux, de confrontations stériles qui ne permettent pas de traiter les vrais problèmes, de coûts directs et indirects dont on se passe volontiers, à tel point d’ailleurs qu’on se refuse à les calculer. Elle aggrave les jeux de pouvoir au sein de l’organisation la privant parfois de l’énergie de ses meilleurs éléments. Elle est aussi (et surtout ?) la boite à outils pour engager des processus de harcèlement moral sournois et ravageurs.

Peut-on lutter ? Peut-on empêcher ?

Il y a des variables sur lesquelles il n’est pas possible ou très difficile d’agir : les contraintes administratives externes. Mais aujourd’hui faire porter la responsabilité de la « bureaupathie » ambiante au seul secteur public est abusif. Le secteur privé en multipliant les systèmes normatifs n’est pas en reste loin s’en faut. Et le surpoids des services administratifs des entreprises privées n’est pas uniquement consécutif à la pression des normes réglementaires imposées. Avant d’en rajouter on peut s’interroger que la nécessité de le faire.

Si la direction générale se centre sur le projet pas sur son administration on peut espérer que les excès bureaucratiques seront contenus. En effet, elle sera attentive à ce que rien ne gêne la production et sa qualité afin d’obtenir les résultats attendus au meilleur coût. Elle fondera son exigence au regard des services supports sur cette attention, veillant sans cesse à empêcher les maniaques du reporting à créer des outils qu’eux seuls comprennent.  La direction générale et la direction des opérations font la paire pour équilibrer l’influence des directions support et d’une technostructure déconnectée des réalités. Et surtout la direction générale prive les directions support de toute prérogatives hiérarchiques à l’égard des opérationnels. Il n’y a sans doute pas d’alternative dans un contexte d’inflation techno-bureaucratique.

Et, si nous nous radicalisons, on refusera d’engager des tâches administratives redondantes ou dont on ne voit pas et dont on ne comprend pas l’utilité.

bureaucraie 2

La bureaucratie est une tendance lourde d’organisation théorisée dès la fin du XIXème siècle en même temps que l’industrialisation et les recherches pour organiser le travail en usines. Peut-être même est-elle à la fois une marque de civilisation, un outil libéral – ultralibéral ? – de contrôle et de soumission, un formalisme légal rigoriste monopolisant le pouvoir pour les bureaucrates, une limite et une réduction des potentialités des acteurs du système. Quoiqu’il en soit, et même si une certaine rigueur et neutralité sont indispensables à la conduite d’une activité humaine complexe, il n’en reste pas moins que le manager et le management ne manqueront pas de s’interroger sur la façon dont ils considèrent cette dimension inévitable de leurs organisations.