Management, qualité de vie au travail et prévention des risques psychosociaux

Nous avons mal au travail. Les obligations de prévention et les techniques de management n'y changent pas grand chose. Pourtant il suffit parfois de peu de choses pour empêcher cette souffrance diffuse qui gâche la vie de millions de personnes.

03/05/2016 | Tags : Association, conseil RH, direction, employeur, management, QVT, risques, travail

Nous vivons dans une société qui atteint des niveaux de confort inégalés, nous travaillons le plus souvent dans des conditions matérielles que nos prédécesseurs n’osaient espérer, nous avons connus et connaissons encore l’apport de chercheurs en sciences sociales, polytechniciens du management et autres philosophes pour améliorer les conditions d’emploi et de labeur dont aucune autre époque n’a bénéficié à ce jour. Et pourtant nous avons mal au travail.

De multiples explications sont données et de nombreuses causes éclairent ce qui est suffisamment important pour contraindre légalement et administrativement[1] les entreprises à traiter le mal-être au travail et les dégâts que ça entraine sur la santé physique et psychique des salariés. La documentation sur le sujet ne manque pas et elle suscite l’intérêt. L’INRS[2] produit sur la question une documentation fournie.

Ce mal-être au travail, dont on peut s’interroger sur les méthodes de traitement, devrait être considéré plus attentivement par les théoriciens et praticiens du management. Sa prévention, donc son empêchement, repose beaucoup sur la qualité du climat et du dialogue social au sein d’unités de production, les logiques structurantes d’organisation du travail, l’animation et le développement de la culture d’entreprise, l’aptitude à dessiner un avenir collectif et individuel.

 

Des améliorations des conditions de vie au travail en demi-teinte.

Les progrès réels apparus dans les univers professionnels permettent-ils de révéler, par effet de contraste, les déviances et les souffrances qui existent depuis l’invention du travail moderne ? L’évolution des mœurs et l’amélioration hypothétique de l’éducation et de la culture générale entraînent-elles de meilleures capacités à dénoncer des pratiques inadmissibles et à résister à des comportements scandaleux ? Pour les cas les plus abjects, les plus odieux, nous pouvons le penser. Mais l’explication tient-elle quand il s’agit d’un malaise rampant, plus ou moins permanent, sournois, qui provoque une lassitude angoissée, un stress paralysant, une progressive démobilisation conduisant à une mésestime de soi vécue comme une fatalité ? Jusqu’au burn-out.

Des effets de la bureaucratisation sur le management.

La bureaucratisation du management provoque des maladies relationnelles organisationnelles et opérationnelles qui empoisonnent la vie quotidienne de million de salariés et dont les troubles psychologiques et sociaux sont les conséquences directes. Ce dont il faudrait, semble-t-il, ne pas trop parler. Mais qu’il faudrait quand même prévenir parce que ça coûte. Nous notons que, comme souvent, les actions de prévention sont orientées vers les victimes. Peut-être pour qu’elles supportent des souffrances considérées inévitables ? Ce qui ne part pas d’un bon sentiment car ça occulte « qu’on » les pousse dans un piège et que cette logique de prévention permet « qu’on » se dédouane.

Autrement dit, c’est sur le management et l’organisation que doivent reposer l’essentiel des actions de prévention des risques psychosociaux et d’amélioration de la qualité de la vie au travail. Cela éviterait de se tromper de problème et de confondre guérison et prévention. Les mesures de confort apportées à la vie des salariés dans certaines entreprises (massage, baby-foot, espaces détente, conciergerie…) participent, trop souvent de façon anecdotique sinon cosmétique, à l’amélioration des conditions de vie au travail.

Rappeler aux managers que le respect de règles simples de civilité, de politesse, de considération contribue grandement à la création de bonnes conditions de vie au travail sans affecter leur aura, leur charisme naturel et leur autorité, bien au contraire. Et ceux d’entre eux qui construisent des organisations promouvant la personnalisation en s’appuyant sur l’interconnexion des processus et des compétences et qui échafaudent les structures confortables dans lesquelles les salariés s’exprimeront, amélioreront grandement les conditions de travail et donc les performances.

C’est en priorisant l’animation des compétences et la réponse aux besoins des salariés, resitués dans le cadre des actes professionnels, que passent désormais les enjeux d’un management serein et efficace plus que par l’hégémonie des normes et des procédures contrôlées avec des outils et des méthodes technocratiques.

Peut-être que la première mesure de prévention des risques psychosociaux et d’amélioration des conditions de vie au travail est de former les managers à être les principaux fournisseurs des managés. Mesdames et messieurs les chefs-en-tout-genre dites-vous, qu’en la matière, vos subordonnés sont vos clients !

Libérer l’expression dans le monde du travail.

Il faut se garder d’affirmer que le dialogue social n’existe pas en France. Le droit du travail, heureusement qu’il existe, oblige à partir de critères connus de tous à l’installation d’instances représentatives du personnel qui, dans leur fonctionnement réglementaire, organise les échanges entre employeurs et représentants du personnel. On peut critiquer, pour maintes raisons, ce formalisme, on ne peut pas dire qu’il n’y a pas de possibilités de discussions et de négociations sur les conditions de travail, sur la formation, sur le climat social, sur l’hygiène et la sécurité, sur la productivité. Mais alors pourquoi ce sentiment d’absence de dialogue ? Et quelles répercussions sur la santé physique et morale des salariés ?

D’abord parce que le formalisme qui cadre le dialogue social participe aussi à l’étouffer au sein de l’entreprise et à le décrédibiliser dans une dramaturgie infantilisante en cas de conflits sociaux ou de tractations nationales. Les acteurs du dialogue social institutionnalisé dont la représentativité ne tient qu’au fil de la loi, s’enferment dans leurs rôles et deviennent objectivement complices pour conserver places et prébendes dans un système qui ne correspond plus aux réalités de ce siècle. Ceci explique, entre autres, pourquoi, dans certains secteurs d’activités ravagés par le fléau du mal-être au travail mais fortement syndicalisé et dirigé par des patrons dits progressistes, les situations ne s’améliorent pas, voire empirent.

Ensuite parce que trop d’entreprises fonctionnent encore sur le vieil agrégat culturel français qui fonde et réinvente sans fin le concept de subordination paternaliste dans la relation contractuelle de travail. Les héritages conjugués de la culture administrative et du droit militaire dans le droit du travail expliquent un état de fait peu propice à créer les conditions de vraies négociations au sein des univers professionnels contemporains.

Enfin, la liberté d’expression dans les entreprises reste, malgré de nombreuses lois, un graal. Entre un encadrement trop souvent vertical et un syndicalisme trop souvent méthodiste er formaliste, le salarié n’a pas beaucoup d’espace pour s’exprimer sur son travail, ses conditions de vie au travail, le sens de ce qu’il produit et la qualité des relations professionnelles qui se jouent. « Travaille, tais-toi, on s’occupe de tout » reste encore l’axiome patronal et syndical.

Cette vision archaïque des relations de travail heurte des salariés pour qui l’expression est un droit tout autant qu’une liberté qui connaît des limites mais assez peu d’interdictions. Ce qu’on ne comprend pas en France. Sans obligatoirement revendiquer d’être, par exemple, systématiquement consultés sur les stratégies de leurs entreprises les salariés estiment être en mesure d’être écoutés et entendus sur le pilotage de leurs boites. Ils estiment que cette expression ne doit pas nécessairement être contenue dans le respect d’une ligne hiérarchique de plus en plus contestée ou par l’unique activation d’instances représentatives du personnel dont au mieux ils se méfient, au pire ils pensent souvent qu’elles ne sont pas réellement indiscutables.

Les salariés demandent un management authentique. Ils ont besoin de relations vraies, franches et directes. On constate que les troubles psychosociaux sont moindres voire inexistants dans les organisations où l’animation du travail collectif repose sur des méthodes anti démagogiques d’investissement des personnes et de reconnaissance de leur contribution au projet commun. Ce type de management demande l’utilisation de méthode de participation réelle, d’alléger le plus possible les poids hiérarchiques, de clarifier les statuts, fonctions et rôles de chacun, de supprimer tout germe bureaucratique. Et surtout, ça demande au manager une présence réelle et engagée.

Connaitre le champ de l’emploi et cadrer le travail dans ses limites spatio-temporelles

Le travail sert à gagner sa vie. Pas à la pourrir. Ni à la perdre. Avant de prétendre encadrer ses salariés le manager pourrait s’attacher à encadrer le travail car le travail est particulièrement indiscipliné. Les profils de poste simplifiés ou détaillés précisent le périmètre de l’emploi des salariés ce qui est structurant et rassurant mais que ne doit pas être enfermant. Y faire référence de temps à autre est un moyen de lutter contre le surinvestissement, une des causes importantes de troubles et de détérioration de la qualité de vie au travail.

Le manager ne craint pas de faire participer les salariés à la définition des profils de postes comme à tout autre sujet qui touche à leurs conditions d’emploi, de travail et de vie dans l’unité de production. Cette participation passe aussi par la réalisation collective des objectifs de production tant est aujourd’hui important le besoin de connaître les tenants et aboutissants de son activité professionnelle. Encore faut-il que le manager veille à ce que ces objectifs soient simples, mesurables, adaptés, réalistes et limités dans le temps. Cela passe aussi par des consignes précises exprimées de façon simple et naturelle, sans condescendance ni autoritarisme. Et ça oblige à affecter les moyens nécessaires à l’atteinte de la performance attendue.

Le management moderne se fonde de plus en plus souvent sur des process de projets demandant l’investissement et la participation des salariés au sein de collectifs dédiés. Réalistes, clairs, francs, les managers contribuent largement au bien-être et à la quiétude des salariés en favorisant une vraie autonomie. Lisibles, visibles et prévisibles les managers veillent à être compris afin d’éviter le stress inutile que l’on ressent lorsqu’on se déprécie parce qu’on ne comprend pas ce qu’on nous dit ou on nous demande. C’est une des nombreuses raisons qui font que des équipes réclament un management plus horizontal et moins vertical. On demande aussi que les managers soient des aides et soutiens qui ne pratiquent pas de rétention d’information pour protéger leurs statuts. Les managers savent exercer un contrôle de prévention, vérification et sécurisation plutôt qu’exercer un contrôle exclusif et infantile de coercition. Le patron n’est plus seulement le chef statutaire, il concilie désormais management et leadership.

De l’importance des temps sociaux et savoir les concilier

Les besoins de confrontation au réel, de relations sociales, d’agir sur les choses, d’exister dans son originalité que chaque personne éprouve dans sa vie privée ne disparaissent pas lorsqu’on franchit les portes de l’entreprise. Les lieux de travail sont des espaces de vie individuelle et collective où les salariés vont continuer, n’en déplaise à certains employeurs, à chercher à satisfaire ces besoins légitimes et indispensables, à conserver leur intégrité.

Des temps sociaux, marqueurs de la culture d’entreprise, faits de rites, d’habitudes relatives à des cycles de production comme à des temps plus ludiques ou de détente participent grandement au bien-être dans les unités de travail. L’exigence de respecter les espaces-temps comme, par exemple, les lieux de pause, suppose qu’aucune partie-prenante ne les confisque pour quelque raison que ce soit. On n’oubliera pas à quel point l’aménagement des espaces est important pour la qualité de la vie.

Du sommet à la base des organigrammes tout le monde comprendra et finira bien par admettre qu’il y a une vie en dehors du travail et qu’elle est importante pour la vie dans le travail. Veiller à concilier les deux en créant des ponts en aménageant les horaires de travail, voire en les laissant libres, en créant des partenariats culturels, en facilitant l’organisation de la vie quotidienne familiale et bien d’autres choses encore, participe à améliorer la qualité de vie au travail et, par conséquent, les performances attendues ou espérées.

Savoir où on va, pourquoi on y va et participer à la définition de l’itinéraire

Qu’il y a-t-il de plus angoissant, de plus paralysant et plus sclérosant que de ne pas savoir de quoi demain sera fait ? Grande est la responsabilité des dirigeants dans cette affaire. Ils doivent impérativement lier le passé le présent et l’avenir de l’entreprise pour que les perspectives aient le sens indispensable afin de nourrir la motivation des équipes.

Les instances dirigeantes ne craindront pas d’organiser la participation de tous les volontaires à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui ni les moyens, ni les méthodes ne manquent pour faire de la participation de tous un outil efficace d’amélioration globale et du climat social des entreprises. Mais en tout état de cause, que le patron fasse part de sa stratégie, en l’exprimant clairement et sans manipulation est la moindre des choses. Des salariés, en trop grand nombre, vont travailler chaque jour sans connaître les objectifs poursuivis par leurs entreprises et en ayant une vision assez réduite de ceux qu’ils doivent atteindre.

Pour faciliter la projection dans l’avenir et donc sa connaissance, le management communique sur ses objectifs en même temps que sur les objectifs institutionnels. Il veille à ce que leurs déclinaisons opérationnelles se fassent dans la négociation, la concertation et la personnalisation sans se cacher derrière les artifices bureaucratiques des entretiens professionnels réglementaires. Ces derniers sont importants mais insuffisants. Le management veille à construire des objectifs simples, mesurables et évaluables, atteignables, réalistes et limités dans le temps. Une politique de formation volontariste et dotée de moyens conséquent rassure les salariés quant à la capacité de l’entreprise à anticiper sur l’évolution des métiers et des compétences utiles pour le devenir des activités. Les fonctions recherche et développement sont à la fois protégées pour des raisons vitales et mises en avant afin de montrer les perspectives. Il est aujourd’hui impensable qu’une entreprise quelle qu’elle soit ne se dote pas d’une organisation adaptée exerçant ces deux fonctions fondamentales. Le management fait en sorte que chaque salarié accède aisément aux informations internes, en particulier celles qui concernent les investissements, et accède facilement aux informations sur les environnements économiques, sociaux et culturels de l’entreprise. Enfin, le management doublé d’un sincère leadership sait rendre compte de son action autant que de la performance de l’entreprise et dire les conséquences pour l’avenir y compris quand celui-ci paraît bouché. On affronte mieux l’avenir quand on en partage une représentation honnête.

 

La prise en compte des risques psychosociaux et du mal-être au travail ne se limite pas à une information des salariés sur ce qu’ils encourent ni à des campagnes de prévention centrées sur les victimes. C’est d’abord une affaire à traiter par les employeurs et leurs managers pour ensuite devenir une affaire collective. La prise en compte des RPS et du mal-être au travail suppose un engagement fort et sincère des dirigeants. Ils ont, comme chaque partie prenante, tout à y gagner en termes de performances de production et de résultat.

Ce sont les dirigeants, les cadres, les patrons capables d’administrer et d’innover, d’être conformes et originaux, de gérer et de développer, de concilier structuration et individualités, d’ordonner et d’inspirer confiance, d’être enracinés dans le présent et de prévoir, de s’intéresser autant aux méthodes et aux résultats qu’aux causes et aux choix, de reproduire et de créer, de se satisfaire de l’existant et de vouloir toujours autre chose qui mettront en œuvre les stratégies de « management total » indispensables au bien-être au travail.

 

[1] Voir : articles L4121-1 et suivants du code du travail ; articles R. 4121-1, R.4623-1,

R4624-1, R4624-2, R4624-8 du code du travail ; articles D4624-33 et D4624-34 du code du travail.

[2] Institut National de Recherche et de Sécurité, www.inrs.fr.