Concevoir une comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un outil de gestion devenu indispensable qui demande une réflexion globale sur la structure de production.

15/10/2015 | Tags : analytique, budget, comptabilité, projet

Contexte : intervention d’accompagnement pour association locale de loisirs éducatifs et culturels centrés sur la danse.

Commanditaire : le DLA du lieu de résidence de l’association.

Commande exprimée : se doter d’outils de gestion permettant de mieux administrer l’association et de mieux suivre son activité économique.

Commande développée et reformulée : le besoin d’analyser l’activité économique, l’équilibre financier par activité au regard de la situation comptable a toujours été indispensable à la conduite de l’action. La diversité des financements et leurs contraintes ainsi que la diversification des activités et des métiers provoquent la nécessité de quitter une culture comptable et administrative du suivi de son économie générale pour entrer dans une culture de gestion et de fonctionnement en mode projet. Gérer uniquement avec le plan comptable ne facilite pas l’exercice de la responsabilité d’administrateurs d’association ou de chef d’entreprise et expose les comptables à des responsabilités qui ne sont pas les leurs.

Cela passe par l’établissement d’un bilan de la structuration de l’entreprise, du service ou de l’association tant d’un point de vue organisationnel qu’économique. Ce bilan va permettre d’ajuster l’organisation et de préciser la production. Il va fixer pour un instant T le fonctionnement de l’unité de travail. C’est à partir de cette image fiable et pérenne que l’on va pouvoir bâtir une comptabilité analytique, analyser et construire les processus comptables et identifier les outils de gestion.

Le responsable gestionnaire attend des méthodes et outils dont il dispose qu’ils lui permettent d’améliorer et sauvegarder l’équilibre économique de sa structure, que les procédures améliorent la lisibilité et rendent l’organisation plus efficace et plus efficiente. Il veut des outils de pilotage pour anticiper, corriger, consolider, décider.

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Méthodologie :


Étape 1 : Formation des responsables et dirigeants aux notions de comptabilité et de gestion


• Objectif : les responsables de la gestion acquièrent les éléments de connaissance nécessaire à l’exercice de leurs fonctions.

Méthode et outil : Apports techniques, exposé, exercices.

• Qu’est-ce qu’une comptabilité ? Une comptabilité en partie double (débit – crédit)
• Qu’est-ce que gérer ?
• Notions de flux (entrants – sortant, emploi – ressources, charges – produits, contrepartie)
• Comprendre et visualiser les termes techniques :

  • Budget – Prévisionnel
    Tableau de gestion
    Balances (générales, analytique)
    Comptabilité analytique (définition)
    Clôture
    Compte de résultat – d’exploitation
    Bilan

Travail sur la comptabilité analytique.
• Comment ça fonctionne ?
• Quelle comptabilité analytique pour l’unité de production ?

  • Identification du modèle économique, des modalités de production et de l’organisation de l’unité de travail
    Explication de ce qu’est un analytique à un niveau (codes activités déclinés et comptes généraux)
    Explication de ce qu’est un analytique à deux niveaux (codes activités déclinés et regroupements codés par nature des codes généraux).

Exercices d’aide à la décision : analyse de l’économie générale de l’unité de production confrontée au projet, aux objectifs du plan d’action et de son degré de réalisation.
Analyse des besoins à partir de l’identification des évènements qui impactent sur la gestion, qui créent des mouvements d’argent.
Vérification de la pertinence du niveau d’analytique choisi au regard du volume d’activité et de l’avancé du développement généré par l’application du plan d’action pluriannuel. Nécessité d’anticiper.

• Production : document technique qui procure à l’association sa comptabilité analytique.


Étape 2 : Établir les procédures de gestion budgétaire


• Objectif : Élaborer des outils de gestion.

Méthode : À partir du travail réalisé lors de l’étape 1, déterminer le processus d’élaboration du budget annuel de l’unité de production et y introduire les contraintes et opportunités connues.

• Guide d’élaboration d’un budget, rappel des objectifs, remise en situation du projet.
• Choix du niveau premier de budgétisation (l’action, le secteur, la structure…)
• Exercice de budgétisation (apports d’outils opérationnels)
• Établissement d’une procédure comptable fiable, conforme et garantissant une bonne gestion (le lien entre l’analytique et la générale).
• Travail à partir du cheminement d’une facture, exercice d’imputation analytique et visualisation de sa transcription en comptabilité générale.
• Adaptation aux besoins identifiés en étape 1.

• Production 1 : établissement d’une procédure budgétaire dotée des outils adéquats afin de garantir une capacité à gérer et à diriger dans le temps.
• Production 2 : recherche sur le marché d’un fournisseur en mesure de proposer un logiciel acceptant de gérer et de comptabiliser et ouvert à l’intégration du modèle de l’unité de production.


Étape 3 : Établir les relations de coopération nécessaires à la bonne gestion de l’unité de production


Objectif : Identifier et réguler les relations avec le cabinet comptable au regard des choix d’organisation et de gestion de l’unité de travail (et non l’inverse).

Méthode :

• Expliciter au cabinet comptable le fonctionnement de la gestion de l’unité de production, en extraire les éléments structurants et montrer les outils en service. Recevoir du cabinet comptable les informations nécessaires pour comprendre le fonctionnement de leurs services. Déterminer et comprendre les productions attendues du cabinet comptable ainsi que le niveau de performance attendu et réglementaire.

• Production : les relations fonctionnelles entre les acteurs de la gestion de l’unité de production sont conformes à un cahier des charges établit par ses dirigeants.

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Résultats : les dirigeants partagent une vision commune de leur projet et de sa mise en œuvre. Ils comprennent mieux l’unité de production et sont capables de porter un regard global sur l’activité tout en ayant une connaissance des détails. Leur management est plus clair, plus facile et mieux accepté. Leur gouvernance est raisonnée, rationnelle. Leurs choix sont affirmés et leurs décisions étayées. Aujourd’hui ils se sentent plus à l’aise et responsabilisés. Ils sont moins dépendants de techniciens de la comptabilité.