Être bénévole quand on recrute et embauche.

Quand une association recrute, embauche et salarie du personnel elle devient employeuse, et le bénévole qui porte la responsabilité juridique de l'association devient employeur et parfois manageur.

24/09/2015 | Tags : Association, bénévole, conseil RH, employeur

Le bénévole employeur-manageur devra gouverner les relations avec les salariés en fonction des actions à conduire dans le sens du projet de l’association. De son attitude, individuelle ou collective, vont dépendre un ensemble de facteurs déterminant pour la vie quotidienne de l’association.

Quatre petites histoires vraiment fausses ou faussement vraies pour illustrer le propos.

Quand l’affect l’emporte : le management maladroit.

Dans notre association la qualité des relations interpersonnelles est une motivation majeure à l’engagement bénévole. Il s’agit d’œuvrer ensemble à une cause qui nous est chère et il est capital de le faire dans une bonne ambiance et dans un respect mutuel indispensable cohérent avec les valeurs que nous portons. Nous nous vouons donc une estime certaine, nous sommes même souvent amis.

Il se trouve que notre projet avance si bien qu’il demande une présence, une compétence, un engagement qui dépasse désormais le simple bénévolat. Bref, il faut embaucher pour satisfaire aux exigences de l’action et répondre au mieux aux besoins à satisfaire. Et nous n’avons pas de problème économique, les caisses sont pleines. Alors embaucher oui, mais qui et comment ?
Il se trouve une personne dans notre équipe de bénévole qui n’est pas avare de son temps, qui tient les rênes du quotidien et qui fait preuve de dynamisme. Elle est souvent au contact des usagers et connaît tout le monde. Aimable, affable et disponible, un boulot lui rendrait bien service. Quelle bonne idée, proposons-lui de l’embaucher. Elle est d’accord, embauchons-la.

Quelques semaines passent et la personne bénévole responsable de l’association se décide à faire un point sur l’avancée de nos actions avec la personne salariée-ex-bénévole. Et l’on découvre que les dossiers ne sont pas tenus parce que la personne embauchée ne sait pas faire, ce n’est pas pour ça qu’elle était venue dans l’association. Et l’on découvre que la personne salariée présente un nombre considérable d’heures de dépassement car elle a continué à fonctionner comme quand elle était bénévole. Et l’on découvre qu’il va falloir intervenir et que cela va porter préjudice à l’ambiance et créer des tensions dans l’association.

Et l’on se rend compte qu’on ne s’est pas vraiment posé la question : lorsque l’on recrute, comment et qui embaucher ?

Quand l’égo l’emporte : le management hasardeux.

Notre association est reconnue. Notre équipe de salariés fonctionne bien et nous ne sommes pas peu fiers de l’avoir étoffée ces dernières années. L’énergie et la présence de la personne qui officie à la présidence est pour beaucoup dans ce succès. Ne dit-on pas qu’elle incarne l’association, qu’elle dirige autant qu’elle préside. Nous nous reposons sur elle et nous sommes finalement heureux que son ego la pousse à occuper tout l’espace même si son management à la hussarde est parfois irritant.

Il se trouve que, grâce son entregent, nous venons de décrocher un contrat avec un important donneur d’ordre pour une action calibrée en quantité de travail, établie pour trois ans et nécessitant l’embauche pour un mi-temps d’une personne qualifiée. Ce qui sera fait avec une procédure extrêmement cadrée, pilotée par notre bénévole en chef et qui aboutira assez rapidement au recrutement d’un jeune homme fraichement diplômé dans la discipline correspondant au profil du poste.

Six mois plus tard, lors d’un conseil d’administration, notre bénévole en chef présente un point d’étape sur l’action nouvelle d’où il ressort que son calibrage a été sous-évalué et qu’un mi-temps ne suffit pas. Pour que la qualité du service rendu au donneur d’ordre soit optimum il est nécessaire de passer le nouveau salarié à temps plein. Il nous est précisé que ce dernier n’est pas demandeur mais notre bénévole en chef nous indique que les temps partiels ne font pas partie de sa politique de management, que la qualité du service lui importe avant tout et que même si le temps supplémentaire ne sera pas économiquement pris en compte par le donneur d’ordre les finances de l’association sont suffisamment saines pour prendre un risque somme toute mesuré. Et puis, si il le faut, « on » trouvera d’autres marchés. Personne ne moufte.

Au cours des deux ans et demi qui suivent, les relations dans l’équipe de salariés se sont détériorées car beaucoup ne comprennent pas pourquoi leur collègue est à temps plein. C’est aussi le temps où le jeune salarié se marie, devient deux fois père, achète et revend un appartement car, avec sa compagne, ils font construire dans la troisième couronne. C’est à ce moment que la convention de service avec le donneur d’ordre qui supporte son poste de travail arrive à terme. Et notre bénévole en chef a quitté l’association depuis un an. C’est aussi le moment où les subventions baissent au point de rendre difficile, sinon impossible l’équilibre du budget. La convention avec le donneur d’ordre est reconduite dans les conditions minimales requises : un mi-temps suffit largement à accomplir le travail nécessaire et son budget est fixé en fonction. Et l’on découvre que jamais le temps de travail du salarié n’aurait dû être augmenté et que le budget de l’association n’est pas structuré pour supporter des activités déficitaires. Et l’on découvre qu’aucun « marché » supplémentaire n’est venu abonder les budgets. Et l’on découvre qu’on a placé le salarié dans une situation d’inconfort qui compromet son avenir professionnel et personnel tout en portant atteinte à sa vie de famille.

Et l’on se rend compte qu’il faudra bien lui proposer un nouveau contrat de travail ou engager une procédure de licenciement pour motif économique.

Quand le prescripteur domine : le management affaibli.

Notre association a été créée par la volonté d’institutions désirant promouvoir et développer un axe commun et important de leurs politiques sur notre territoire comme sur les autres territoires de leurs attributions administratives. Avec d’autres responsables locaux et des citoyens libres de tout engagement nous avons construit notre association avec un projet bien ancré sur notre territoire et qui reprend ligne à ligne et mot pour mot les finalités des institutions ayant fortement souhaité sa création.

Pour mettre en œuvre notre projet ces mêmes institutions se sont mises d’accord pour chacune apporter son écot au financement, sur trois ans, d’un poste de travail à trois-quarts temps. Ce faisant elles montent un comité dédié à l’animation des associations ainsi créées, lequel comité produit un document imposant nous décrivant les missions opérationnelles de notre association ainsi que le profil de poste de la personne que nous devons recruter et embaucher.
Respectueux de l’adage selon lequel c’est celui qui paye qui commande, nous procédons au recrutement et à l’embauche d’une personne dont les diplômes, l’expérience professionnelle et la personnalité nous semblent correspondre aux besoins des prescripteurs et aux notres. Un peu perdus dans la complexité des missions demandées à l’association et devant le périmètre du profil de poste fourni par les prescripteurs nous avons surtout cherché à recruter une personne qui nous rassurerait et qui ferait tout ce que nous ne comprenons pas : une sorte de couteau-suisse.

Très vite la personne embauchée nous indique qu’elle ne peut assumer ses fonctions dans un trois-quarts temps, nous constatons en effet qu’elle est très souvent en récupération et que ses dépassements horaires sont justifiés. Après analyse nous nous rendons compte également que le profil de poste est irréaliste car il demande une palette beaucoup trop large de compétences et de capacités. Et l’on découvre en nous renseignant auprès des associations plus anciennes similaires à la notre qu’elles ont rencontré le même problème. Et l’on découvre que beaucoup d’entre elles font face à la démission d’une, voire de deux personnes embauchées. Et l’on découvre que ces dernières quittent les associations épuisées, démoralisées et désabusées.

Et l’on se rend compte que nous sommes au milieu de trop de contradictions et d’injonctions qui nous empêchent d’agir pour la cause et que nous considérons les salariés comme des objets.

Quand la crainte l’emporte : le management hors-sujet.

Notre association est ancienne. Elle conduit sa mission sur son territoire depuis tellement longtemps qu’elle ne s’interroge plus sur sa pertinence, son efficacité et son organisation. La majorité des salariés travaille dans l’association depuis sa création, elle cumule des lustres d’ancienneté. Notre association ronronne et notre emblématique présidence tient beaucoup à ce que rien ne change, gênant même les évolutions au nom de la permanence de la mission de l’association au bénéfice de ses usagers.

Arrive le jour où la personne emblématique quitte ses fonctions à la présidence pour cause de fatigue, mais reste néanmoins au conseil d’administration à titre honorifique, mesure spécialement inventée par et pour elle. Arrive également le jour où la personne salariée en charge de la gestion signale que l’activité est déficitaire depuis trois exercices et qu’à ce train nous ne pourrons pas aller loin. Nous voyons bien les déficits s’accumuler depuis trois ans mais nos réserves sont telles que nous pensons être tranquilles le temps de trouver une solution. L’important, comme le rappelle notre emblématique bénévole est que la mission de l’association perdure au profit des usagers.

Mais les salariés, discrètement, nous font savoir que la situation est préoccupante car l’environnement économique a changé : nous devons désormais faire face à de la concurrence et nous sommes en déficit parce que nous perdons des usagers. C’est à ce moment que la personne en charge de la direction de l’association se démet de ses fonctions. Nous recrutons quelqu’un dont le profil de redresseur de situations compliquées et de meneur de projet est avéré. Nous embauchons un cadre dirigeant expérimenté et ayant une bonne réputation. Nous nous sommes fait aider par un conseil en recrutement.

Notre cadre de direction mobilise bénévoles et salariés à la refonte de notre projet, redéfini une organisation, détermine des modalités de travail collectif, affirme une stratégie, restructure les services opérationnels, sécurise les contrats de travail, révise les processus de production et les procédures administratives, créé de nouvelles activités. Le tout en une année. Quatre ans plus tard notre association est placée en sauvegarde de justice. Et l’on découvre que les salariés n’ont jamais adhéré au projet de redressement décidé par le conseil d’administration. Et l’on découvre que notre bénévole emblématique, dont la présence dans les bureaux est quasi quotidienne, sabote insidieusement les initiatives et décisions du bureau et de la direction en jouant de son influence sur les salariés. Et l’on découvre que notre cadre de direction souffre et compense par un surinvestissement intellectuel et personnel qui le rend impossible et le coupe des salariés.

Et l’on se rend compte qu’inquiets de l’avenir nous avons embauché un profil surdimensionné par rapport à nos besoins et qu’ayant sous-estimé la complexité de notre organisation invisible nous l’avons placé dans une situation impossible. Nous devons nous en séparer.

 

sextant

Le plaisir motive l’engagement dans un projet associatif. Plaisir d’œuvrer avec d’autres, plaisir de se réaliser, plaisir de servir, plaisir d’apprendre, plaisir de faire, plaisir de défendre, plaisir de valoriser, plaisir de rencontrer… Ce plaisir essentiel peut être gâché si l’on ne prend pas garde, pour les associations employeuses, à quelques traits de management importants dans un environnement complexe et mouvant. Encore n’avons-nous point traité ici les situations où les administrateurs ont perdu le pouvoir au profit des salariés, et celles où les salariés travaillent dans des conditions contractuelles inférieures à leurs fonctions réelles sous prétexte de pression économique, etc. Être bénévole et employeur engage des responsabilités mais aucune n’est insupportable pour peu que l’on se forme, que l’on s’informe, que l’on soit lucide sur l’identité de son association, que l’on sache déléguer, que l’on sache mandater et que l’on possède suffisamment de confiance en soi pour prendre la distance nécessaire afin de distinguer une fonction politique d’une fonction opérationnelle. Et d’accepter de ne pas marcher seul.

 

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